Las tres primeras horas

Este artículo ocupa el espacio reservado a autores invitados. El blog acepta colaboraciones de profesionales del sector, de la administración y del mundo académico.

Las organizaciones que prestan un servicio público a diario tienen una característica incómoda: su reputación se construye lentamente, con miles de trayectos que salen bien, y se pone en juego de golpe, en un episodio que dura unas horas.

Nadie recuerda el autobús que llegó puntual. Todo el mundo recuerda el día que pasó algo.

Por qué tres horas

No es una cifra mágica. Es, sencillamente, el tiempo aproximado que tarda un episodio local en escalar: alguien graba un vídeo, lo comparte en un grupo, un medio local lo recoge, y a partir de ahí la organización deja de decidir cuándo habla. Solo puede decidir qué dice.

En ese margen hay que resolver cuatro cosas a la vez:

• Atender a las personas afectadas.
• Establecer los hechos con una fiabilidad razonable.
• Coordinarse con la administración competente.
• Decir algo públicamente que sea verdad, sea útil y no comprometa lo que aún no se sabe.

Es mucho para improvisar. Y sin embargo, la mayoría de las organizaciones lo improvisan.

Lo que se decide antes

Cuando acompañamos a un comité en un episodio real, la diferencia entre los que salen bien y los que salen mal casi nunca está en la habilidad del portavoz. Está en decisiones tomadas meses antes:

Quién activa. Si no hay un umbral escrito que diga qué nivel de incidente activa el comité, alguien tendrá que tomar esa decisión en caliente y probablemente la tomará tarde.

Quién habla. No es siempre la persona de más rango. Es quien conoce el detalle operativo y puede sostener una pregunta técnica sin inventar.

Qué no se dice. Comprometerse con una causa antes de conocerla es el error más caro y más frecuente. Hay que tener escrito de antemano qué se puede afirmar en la primera hora y qué no.

Qué se hace con las familias. Antes que la comunicación pública va la atención a las personas. Si eso falla, ninguna nota de prensa lo arregla.

Un manual de crisis que no se ha ensayado es un documento. Un manual de crisis que se ha ensayado es una capacidad.

El valor del simulacro

Los simulacros incomodan. Ocupan una mañana entera de la dirección y suelen dejar en evidencia cosas que nadie quería ver: que el teléfono de guardia no lo coge nadie a las once de la noche, que dos direcciones dan versiones distintas del mismo hecho, o que el protocolo contiene un paso que en la práctica es imposible.

Esa incomodidad es exactamente el producto. Descubrir esos fallos un martes por la mañana, con un escenario inventado, cuesta una mañana. Descubrirlos un domingo, con un incidente real, cuesta bastante más.

Después

La parte menos atractiva del trabajo es la que más determina la recuperación: el análisis posterior, las medidas correctoras verificables y la comunicación de lo que efectivamente se ha cambiado. La confianza no se recupera con una campaña. Se recupera demostrando, con hechos comprobables, que aquello no volverá a pasar por la misma causa.